来源：英才网联
越来越发现，做事的逻辑十分重要。很多培训经理会感觉在工作中可以做的事太少，谈不上去支持业务，更谈不上工作的价值感。那么，我们就用3个圈来表示我们解决这一问题的逻辑。
每个职场人都有这3个圈，大家都希望不断扩大自己的可控圈，所以很多人就会想办法往高处爬，权力越大，可控圈越大。影响圈受可控圈影响，也与个人本身的资源和能力有关，你如果是某个领域的专家，你可以影响的面就会广。
1、可控圈：受权力、资源和能力影响
在职场中，权力、责任、利益是每个岗位正常运转必须要界定清晰的3个要素，所以在组织中，越往高层其权力和责任会越大，能够决策和控制的工作范围也会更大，这是金字塔结构所决定的。华为倡导“让听得见炮火的人来决策”，希望通过制度和流程的重塑，通过更大范围的授权，来扩大一线作战者的可控圈。但是，其实他们能够控制的事还是有限的，因为涉及到资源调配、部门协同、转型决策等工作肯定还是需要高层来决策，这是他们所处的位置决定的，其作战单元的范围本身就比较小，可控圈就会比较小。
培训经理一直抱怨自己在公司内可以做的事太有限，那就是在其岗位描述中更多是关于组织培训班、构建培训体系等内容，也就是在培训组织的范围内，你的工作范围局限于培训事务性工作相关。你能够去决策和影响的范围就这么大。
但是事实真的是如此吗？可控圈除了受权力影响外，另外两个影响要素就是你拥有的资源和能力。在有些组织里，培训费预算是计提制，培训部门每年可以用的预算很多，也就是你拥有了可以调用的资源，那这些资源可以用在请外部专家、可以用在支持业务发展，为业务部门提供更优质的课程和服务，这样你就把这个圈放大了，当然前提是你得拥有支持业务的能力。
所以，组织赋予你权力和资源，也不代表你的可控圈里的工作就一定是可控的，最重要的还是你的能力，如果你的能力足够大，就可以扩大你的可控圈。
比如我一个朋友曾在一家民企工作，业务部门给出一个需求“跨部门沟通能力培训”，你看他认为你的可控圈就是“找个老师来上课”，但是我朋友经过调研发现，跨部门沟通有问题的根本原因是部门间的职责、流程界定上存在模糊地带，然后就会出现推诿扯皮现象。所以他就及时向业务部门老大汇报了这个问题，业务部门老大问他怎么处理，他说可以亲自负责重新梳理界定相关部门的工作职责，梳理部门间合作的工作流程。后来他很好地完成了此项工作，赢得了老板的认可。
从这个案例可以看出，可控圈的大小也会受制于自己的能力，当然你要拥有这样的能力，首先得有意义去扩大这个圈。
2、影响圈：除以上因素外，还受意愿影响
有些事你控制不了，但是你可以去影响。影响力的大小当然也有权力大小相关，比如部门负责人尽管有很多事也决策不了，但是他可以去影响，包括影响企业高管或其他部门负责人。
影响力的大小还与个人能力和意愿有关。这个能力主要表现为构建人际关系的能力，我们看到能够做得很好的企业大学负责人都是这方面能力很强的人。他们善于与业务部门、企业高管构建良好的关系，赢得他们的支持。如果企业大学负责人做不到这一点，仅靠所谓的培训方面的专业是很难赢得支持的。
具体来看，这种能力又表现为看问题的角度、人际敏感性、把握需求寻求共识、说服力等。如果你看问题就是站在培训班这样很小的范围内，那显然影响的范围也会很小，你如果站到公司整体发展的角度看问题，那视野扩大了，影响圈也可能会扩大。另外，人际敏感性很强的人通过会敏锐认识到其他人的内在需求是什么，然后在自己需求和他人需求之间寻找共识，实现双赢。而这个过程中，要让对方意识到你是在帮他，这件事做好对他们也有好处。举例来说，如果你希望某领导出席你的培训活动，给你站台，那你不能仅仅说“请领导赏光、请领导支持”这样的语言，你如果只说这样的语言，就演变为他是来帮你的，你是求他的。你要让出席领导认识到，这件事对他们部门有好处，同时有利于提升他的影响力和领导力，当然前提是领导对这方面有诉求。
其实，能力可以大幅度提升的前提是有意愿，所以扩大影响圈的首要条件是你有意愿这么做。培训部门在组织内部的地位和价值与影响圈的大小直接相关。如果你大量时间就是坐在办公室，那很难想象你在组织内有多大地位。要去影响业务部门，首先你得走近他们，真正地去帮助他们成长，而非“仅仅是为了完成工作”或者“管控的姿态”。
影响圈的价值在于，如果一件事不在你的可控圈里，那就判断这件事在谁的可控圈里，让这个人进入到你的影响圈。结论就是你要想办法提升自己的影响力，去影响组织里的高管和业务部门。
职场中每个人都需要扩大自己的可控圈和影响圈，而通过以上分析，扩大这两个圈就要在权力、资源、能力和意愿四个维度去提升自己。但是权力和资源不是凭空来的，要靠自己的能力积极去争取。
这里的关键词回到了“意愿”，什么是意愿？意愿和你“想要什么？”“想要成为什么样子？”息息相关，想想看，你想要什么？你想要成为什么样子?
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